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  标题:中国员工的晋升:关键在于尽早和经常
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  发表时间:2007-07-16 11:41 楼主
  
  
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在我刚开始创业的时候,管理界有句套话叫:当雇员显露出过强的野心时,“严厉的”老板会大声斥责:“不主动提出要晋升的人晋升得最快。”在21世纪的中国,晋升不索要晋级的员工是制胜的策略——但你必须加快这个进程。中国的员工不会花费2年时间等待一个新的头衔——他们很可能只会为你工作一年半就离开了。

你能做什么呢?可以尝试一下,每六个月晋升一次你的核心雇员——并且提前让他们知道。

花两年得来一个不明确的承诺,时间太长,承诺太虚

中国的平均雇佣时间是18个月。外国在华创业的企业家第一次了解到员工的不满是他们发现员工们在陆续离开公司。如果你仍墨守西方通用的规范,两年后才开始晋升员工,那你很可能无人可以晋升。

更好的选择是这样的——把你关于晋升的想法提升到一个新的责任水平,然后划分成3到4个阶段。你需要对每个员工逐级晋升——尽管这些小晋升之间的跨度只有6个月时间。

晋升是什么?

一个真正的晋升由三部分组成:责任(权力)的增加,金钱的增加(金钱)和头衔的提升(特权)。这三者必须同时出现。如果你自作聪明地只给头衔而不增加薪水(B.S.)或者只增加责任而不给头衔(塑造简历的要素),那你完全是在和自己开玩笑,你是在帮助自己的员工找到更好的工作。所有的三个要素必须同时满足,才是真正的晋升。

从第一天就开始规划

有些经理把晋级计划当作某种深奥的、不为人所知的中世纪秘密一样,他们认为不应该有别人知道。不要再这样做了!给你的晋级计划投一点光。让它成为你和员工对话内容的一部分——也成为和员工上司对话内容的一部分。用这一点来衡量晋升的进度、强度和缺陷。当管理专家谈到“指导”时,他们正是这个意思。即将到来的晋升仅仅是你和你的新雇员共同塑造的职业规划的焦点。

6—24个月是最佳时机

在最初的6个月里,新雇员仍在熟悉体制运作、你的团队和你的各种流程。而两年以后,他们非常熟悉自己的业务,但也许不太会产生什么新想法——在中国,这个时候就是他们寻找新工作的时候。最理想的雇员就是在你的公司里已经工作了半年到两年间的雇员。在这段时间内,他们的工作效率最高。

将培训纳入流程之中

中国的员工将培训作为他们的补偿的一部分。他们期待培训。但你并不能只到处花钱,将其称为补偿计划——不要仅仅把钱拨给人力资源部门,然后称其为培训项目。你需要把训练特殊技能(和特殊行为)的培训纳入晋升流程之中。要确保增加的培训和新的工则责任之间的关联清晰而明确。

密集管理?

但ChinaSolved网站,你们肯定已经忘记了,我这个作风强硬、流动性强的外国企业家管理者除了与我的下级经理们握手以外,肯定还有其他事情需要处理。确实,你们很忙——招聘填补岗位的新雇员、培训新雇员、重做你不熟练的新雇员或者心不在焉的正在找新工作的雇员做的不好的工作。我们讨论的这些方法也许不能节约你的时间,但它们会让你花在员工开发方面的成本更加高效、高回报。

有如下一个案例:

在西方,你也许会在两年后才将一名业绩尤佳的销售助理提拔为销售经理——同时给他增加关键的帐户管理、培训、新地域和监管责任。在中国,你最好把这些都剥离开来,然后分别去做。

把你的“助手”晋升为“销售专家”,给他新地域或者新产品,同时也给他新卡、新的不长计划和正式的销售培训。六个月后,再将他晋升为“销售监理”,送他去参加“培训教员”研讨会,赋予他培训员工的责任和管理拥有2到3名新员工的团队的责任——付给他他们销售额的1%到2%的佣金。再过6个月以后,提升他为“高级监理”或者“助理经理”,送他去参加一个关于领导力的研习班,让他照看一些关键的账户,增加他负责监督的下级销售人员的数量。现在,你已经到了两年的标志点,你可以开始考虑将他升格为销售经理,让他和他的员工去参加一个团队建设的研讨会,并将他的补偿计划和公司或者他所在部门的表现挂钩。

你这么做,把他提升到同样的位置,和在西方所用时间差不多——但你以一种更加密集的方式规划了这一过程。显然,这是一个更痛苦的过程,但却比每九个月招聘一次新人更加有效且不伤脑筋。


我是小虫我怕谁!
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  发表时间:2007-07-17 15:25 #2
  
  
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有道理啊!

千年前,我是一个天使,因恋你坠入了凡间。。。你说,下辈子一定会珍惜我。从此,我成了妖精。。。因为妖是没有来生的。。。
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